Controllo antecedente o budgeting

Controllo antecedente o budgeting

Controllo antecedente

Il controllo antecedente è la prima fase del processo di controllo di direzione aziendale per verificare costantemente se si stanno perseguendo o meno gli obiettivi prefissati. Molto spesso questa fase viene indicata anche con il termine di budgeting in ragione del fatto che si vanno a definire le risorse da destinare per il budget. Per ottimizzare il controllo antecedente, un’azienda deve rivolgersi a un professionista capace di utilizzare al meglio le risorse per perseguire gli obiettivi operativi.

Innanzitutto durante il controllo antecedente si vanno a rendere misurabile gli obiettivi operativi, il che significa individuare degli indicatori che possano dare delle informazioni sullo stato di avanzamento del progetto. L’indicatore e il relativo target ossia il traguardo da centrare devono essere sviluppati in maniera tale da poter stabilire se sia stato o meno perseguito l’obiettivo.

Per fare questo l’azienda deve affidarsi a un professionista esperto e che soprattutto riesca a trovare un indicatore che sia effettivamente funzionale alle esigenze. In secondo luogo gli obiettivi operativi devono essere anche corredati da previsioni delle risorse.

Per risorse molto spesso erroneamente si fa riferimento soltanto a quelle finanziarie, ma in realtà ci sono tante altre forme di risorse ulteriormente più importanti come quelle umane e devono tutte convergere. Altro fatto importante è che la definizione delle risorse in termini previsionali deve essere quantificata come costi e quindi si fa riferimento alla moneta.

Ad esempio per un’azienda potrebbe essere necessario prevedere costi per quanto riguarda le risorse di 125 mila euro per raggiungere un determinato risultato sul mercato. In aggiunta gli obiettivi operativi devono essere assegnati alle risorse e quindi agli organi aziendali responsabili per ottenere il conseguimento. Ad esempio se un obiettivo riguarda la capacità logistica dell’azienda, gli obiettivi operativi devono essere assegnati al reparto e al responsabile della logistica per ottimizzare le spedizioni, i costi e qualsiasi altro aspetto. Una volta individuati gli organi aziendali responsabili del conseguimento degli obiettivi, questi vengono definiti centri di responsabilità.

Le tipologie di indicatori

Ottimizzare la prima fase del processo di controllo di gestione ossia quella di controllo antecedente, è necessario riuscire a individuare gli indicatori corretti per ogni genere di obiettivo prefissato. Gli indicatori sono estremamente importanti perché eventuali errori in questa fase potrebbero compromettere il lavoro di tanti anni e soprattutto comportare errori di non poco conto per l’azienda. Innanzitutto gli indicatori possono essere di due tipologie ossia gli indicatori di efficacia e gli indicatori di efficienza.

Si parla di indicatore di efficacia quando questo è esprimibile come il rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito. In pratica si tratta di un dato relativo che viene valutato rispetto a un determinato risultato per cui può essere espresso anche in termini percentuali. Invece si parla di indicatori di efficienza quanto si stabilisce un qualcosa che viene calcolato come rapporto tra un risultato che è stato già ottenuto e le risorse che vengono impiegate.

Gli indicatori di efficienza danno delle informazioni sui benefici che si ottengono rispetto ai costi che vengono effettuati in un determinato lasso di tempo. Nella prima situazione ossia quella degli indicatori di efficacia, il risultato viene espresso in termini percentuali o comunque relativi mentre gli indicatori di efficienza vengono espressi in termini di costi e quindi monetari. Tuttavia è anche possibile esprimerli in termini di quantità di materiale e in questo caso si parla di indicatori di produttività.

Come si stabilisce il budget

Durante la fase di controllo antecedente si fissano gli indicatori dopo un’attenta analisi degli obiettivi da perseguire e di quelli che sono le informazioni in possesso dell’azienda. Tuttavia come abbiamo già evidenziato, si vanno anche a definire degli elementi di budget per capire le risorse umane, finanziarie e non solo da destinare al progetto.

La definizione del budget solitamente deve essere ottenuta trovando un accordo comune tra il manager che è a capo del centro di responsabilità che nella sede precedente sarebbe quello della logistica e il vertice aziendale.

Bisogna trovare un punto di accordo tra quelle che sono le esigenze specifiche del centro di responsabilità e quelli invece che sono dell’azienda che evidentemente non può per questioni finanziarie mettere a disposizione oltre una determinata cifra. Questa situazione di concertazione di contrattazione tra i vari manager che operano nell’azienda viene inserita in una logica che viene definita Management by objectives (MbO). In pratica la discussione diventa un vero e proprio contratto tra il manager del centro di responsabilità e l’azienda stessa. Tra l’altro il manager dovrà fare un atto di responsabilità nei confronti dell’azienda affermando di fatto di riuscire con il budget a disposizione a centrare l’obiettivo pianificato. L’azienda dovrà dal proprio canto cercare di accontentarlo mettendo a disposizione le risorse cercate e indicate nel budget.

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