Job performance: definizione e caratteristiche

Job performance: definizione e caratteristiche

Lo studio della fenomenologia del lavoro e dei processi di valutazione degli indici di produttività passa anche attraverso lo studio della Job Performance, termine inglese sempre più utilizzato anche in Italia. Ma cos’è la Job Performance, a cosa serve e quali sono le sue caratteristiche intrinseche ed estrinseche per cui è possibile valutare attentamente l’effettivo valore dei propri dipendenti e capire quanto si impegnano uno rispetto all’altro?

Definizione della Job Performance

Nel mondo del lavoro, soprattutto per quanto riguarda l’ambito di analisi delle risorse umane e della produttività di un’azienda, con il termine Job Performance si intende quell’attività svolta da parte di uno specialista nell’analisi, volta ad accertare se il dipendente svolge in modo corretto le proprie mansioni.

Da un punto di vista psicologico, questo aspetto è studiato anche accademicamente da parte della psicologia industriale e organizzata, uno dei capisaldi della gestione delle risorse umane. Naturalmente, questo ambito di analisi è molto complicato e specifico in quanto, a differenza di un livello di studi più elevato, si occupa di valutare e inquadrare all’interno di schemi ben delimitati una persona, allo scopo di dare ad essa un voto sull’attività lavorativa.

Per questo motivo tale operazione va ben studiata e personalizzata, tenendo conto inoltre di stati che esulano da conoscenze dottrinarie come la presenza di disabilità ovvero le motivazioni, rendendola sostanzialmente diversa da valutazione sull’efficienza lavorativa aziendale.

Naturalmente, la Job Performance ha un significato diverso da valutazione a valutazione, tenendo conto inoltre dei vari tipi di caratteristiche che può possedere il dipendente e che sono oggetto di analisi. Come ogni scienza sociale infatti, per contestualizzare le prestazioni lavorative e dare un valore si ricorre alla sociologia e alla psicologia e, l’esperto John P. Campbell ha predisposto una concettualizzazione della Job Performance – presa oggi a modello fondamentale per l’analisi di questo dato – che aiutano a chiarire il significato effettivo di prestazione lavorativa.

Job Performance

Le caratteristiche della Job Performance

Le caratteristiche della Job Performance possono essere divise in 3 macro aree, ognuna con un significato diverso, secondo la suddivisione del succitato Campbell:

  • risultati;
  • pertinenza degli obiettivi organizzativi;
  • fattori.

Risultati

Se si parte dall’analisi della prestazione come un comportamento tenuto dal dipendente, lo si distingue immediatamente dai risultati i quali derivano sì dalle prestazioni individuali ma sono influenzati da varie situazioni come cultura e comportamenti.

Secondo la dottrina sulla Job Performance elaborata da Campbell, bisogna tenere a mente che l’analisi non deve essere per forza oggetto di un’azione fisica, ma può derivare anche da produzioni mentali del soggetto che in sostanza si palesano come risposte o decisioni, anche se, per forza di cose, la performance deve essere sotto controllo dell’individuo a prescindere che sia frutto di uno sforzo mentale o di comportamento; la differenza che intercorre dunque fra azione controllata e risultati è facilmente comprensibile tramite il seguente esempio di scuola che ne delinea i connotati:

Se il lavoro consiste in una vendita, infatti, è considerato un risultato propizio e favorevole la generazione di un livello di entrate, le quali dipendono dal comportamento dei dipendenti come la loro propensione al cliente, oppure la buona dialettica.

Ci sono però alcuni fattori indipendenti dalla Performance come:

  • le avverse condizioni economiche generali;
  • il cambiamento nelle preferenze dei clienti,;
  • problemi di produzione e fornitura.

In questo caso, sebbene la Job Performance del dipendente possa restare altissima, le vendite calano e, in sostanza si deve dividere fra la Job Performance e l’efficacia della Performance, perché sono due cose diverse.

Ancora un altro significato assume la produttività, che è invece un paragone che che si fa fra gli input, che sono gli sforzi anche monetari, e l’output, che è invece quello che si guadagna.

Pertinenza degli obiettivi organizzativi


La Job Performance, inoltre, deve essere calibrata esclusivamente per le prestazioni lavorative che devono avere un obiettivo. In tal senso, non avrebbe senso calcolare l’effettiva qualità del lavoro di un dipendente alla vendite attraverso il modo in cui tiene pulita la sala, perché non è la sua mansione. In tal senso, infatti, le prestazioni non devono mai avere obiettivi collaterali o cosiddetti periferici: questi ultimi possono essere invece utilizzati per calcolare una cattiva performance, ad esempio: “il lavoratore che arriva al lavoro prima dell’orario prestabilito non avrà un incremento di performance lavorativa se poi la sua mansione non produce, tuttavia l’arrivo in ritardo può essere considerato come un punto a sfavore nell’analisi dell’attività lavorativa.”

Fattori

Un altra delle caratteristiche della Job Performance è che la sua stessa esistenza si basa su un costrutto diverso in quanto esistono diversi lavori e diversi mansioni che rendono, di fatto, l’attività lavorativa diversa e dipendente da diversi comportamenti. Campbell, per ovviare a questo problema, ha suggerito un sistema di analisi basato su otto fattori che cerca di porsi come uno strumento di studio generico.

  1. Comportamenti specifici per mansione: in questa categoria rientrano tutti i comportamenti che fanno parte di un lavoro, ovvero lo differenziano da altri;
  2. Comportamenti generici per mansione: i comportamenti generici sono quelli a cui un individuo è tenuto a prescindere dalla propria mansione, nel caso dell’esempio dell’addetto alle vendite il comportamento generico è quello di mostrare un oggetto al potenziale cliente;
  3. Compiti di comunicazione: questo fattore è relativo a come avviene la comunicazione, l’abilità utilizzata a prescindere che sia sotto forma di scritto o orale e va valutata anche per i dipendenti più in basso nella scala gerarchica;
  4. Impegno: naturalmente, questo viene valutato sia in caso di evento straordinario che ordinari;
  5. Disciplina: in questo senso, bisogna essere in regola con i comportamenti in base alle prescrizioni di legge;
  6. Collaborazione con i colleghi: definire e perseguire insieme a un gruppo determinati obbiettivi, spiccando fra tutti;
  7. Componente di leadership: il supervisore viene valutato in base al modo in cui impartisce gli ordini e li fa rispettare;
  8. Compiti manageriali: infine, il manager viene valutato sulla base dei risultati di gruppo e individuali ottenuti dai dipendenti, tenendo anche conto delle risorse organizzative utilizzate da tutta la struttura.

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